AMPLIFICHIAMO IDEE, VALORIZZIAMO CONNESSIONI.
NEXTHORIZON – ESPLORANDO NUOVE FRONTIERE DELL’INNOVAZIONE
In collaborazione con 012factory Spa Società Benefit, incubatore certificato dal Mimit e B Corp
I numeri dell’innovazione in Italia
L’ecosistema dell’innovazione italiana ha chiuso il 2025 con segnali contrastanti. Secondo i dati aggiornati a gennaio 2026 pubblicati dall’Osservatorio Start Up Innovative di CRIBIS (società del Gruppo CRIF), il panorama italiano delle imprese ad alto valore tecnologico è caratterizzato da una lieve contrazione numerica ma da una forte concentrazione geografica e settoriale.
I numeri
Alla fine del 2025, l’Italia conta 11.090 startup innovative. Il dato segna una flessione del 4,2% rispetto all’anno precedente, quando si registravano 11.565 realtà. L’imprenditoria giovanile rappresenta il 25% del totale, con 3.690 realtà con media età e amministrazioni inferiori ai 35 anni. Guardando invece alla partecipazione femminile, sono 1.052 le startup a condizione o partecipazione femminile, quindi pari all’8,7% del totale.
Da 110.576.057 euro nel 2021, il fatturato è passato a 231.821.882 nel 2022 e a 380.941.075 nel 2023. A crescere è stata anche l’occupazione, con numero di personale dipendente che è salito da 2.188 del 2022 a 3.251 del 2023 e a 4.445 nel 2024.
La mappa
A livello geografico, l’innovazione italiana parla prevalentemente la lingua del Nord-Ovest, che ospita il 36,9% delle realtà totali. Seguono il Sud e le Isole (27,8%), il Centro (19,1%) e il Nord-Est (16,2%).
Nella classifica regionale, la Lombardia si conferma il cuore pulsante del settore con il 29,1% delle startup. Sul podio salgono anche la Campania (12,4%) e il Lazio (11,4%), mentre tra settori domandi il traino principale è dato dalla Programmazione informatica (39,3%), seguita da Ricerca e sviluppo nelle scienze naturali e ingegneria (11,4%) e Portali di ricerca web (4,9%), Consulenza informatica (4%), Servizi IT avanzati (3,7%), Biotecnologie (2,9%), Consulenza imprenditoriale e gestionale (2,1%), Commercio al dettaglio non specializzato (1,2%), Editoria di software (1,1%) e Fornitura nei servizi di infrastrutture informatiche, hosting e attività connesse (0,9%).
Venture Capital ed Exit
Secondo i dati dell’Osservatorio sul Venture Capital di Growth Capital e Italian Tech Alliance, nel 2025 ci sono stati 1,7 miliardi di euro di investimenti in startup e imprese innovative con un totale di 436 round: 2 mega round da 356 milioni complessivi, 53 round di Serie A, 14 di Serie B e 5 di serie C. Bisogna ringraziare soprattutto il quarto trimestre che da solo ha registrato investimenti per 900 milioni di euro. Si tratta di numeri in crescita sul 2024, chiuso a meno di 1,5 miliardi e 417 round, a loro volta più di quanto fatto nel 2023, rispettivamente del 28% e del 31%.
Ma, seppur comparato gli anni precedenti, anche lo sguardo ai Venture assume una dimensione differente paragonato con ciò che accade al di fuori dei confini nazionali.
Senza voler arrivare al Regno Unito (secondo l’analisi di HSBC Innovation Banking UK e Dealroom, la raccolta è stata di 23,6 miliardi di dollari), la Germania ha chiuso a 8,1 miliardi di dollari, la Francia a 7,7 miliardi di dollari, la Svizzera a 3,6 e la Spagna a 2,3.
Di contro, invece, la raccolta fondi è stata nettamente inferiore all’anno precedente, con 545 milioni rispetto a 1,447 miliardi del 2024.
Le exit sono state 31 e nessuna IPO, un numero decisamente risicato e pari a quello dell’anno precedente. I più importanti sono stati quelli di Bending Spoons (234 milioni), AAvantgarde (122 milioni), Exein (100 milioni), NanoPhoria (83,5 milioni) ed Exein (70 milioni). Mentre a spostarsi sui settori, 71 sono stati i round per Smart City, 62 quelli per Software, 60 per Deep Tech, 58 per Life Sciences e 43 per FinTech.
Digital attitude e Innovation Score
Tuttavia, il report di CRIBIS solleva un punto critico riguardo la “digital attitude”. Nonostante si tratti di imprese innovative, il 26,7% presenta un livello di attitudine digitale medio-basso, con scarsi investimenti in digital marketing e trasformazione tecnologica. Un ulteriore 18% si attesta su livelli bassi, lasciando intendere che c’è ancora molto lavoro da fare per integrare pienamente internet come canale di business primario.
Spostandosi invece all’analisi dell’Innovation Score, che valuta il reale grado di innovazione delle imprese, si nota che il 35% delle startup presenta un punteggio medio-alto, mentre il 17,7% raggiunge un livello alto, confermando l’esistenza di un nucleo di eccellenza capace di competere sui mercati tecnologici.
REGOLA21 – LE NORMATIVE E I BANDI CHE CONTANO
SIMEST 2026: nuove opportunità per l’internazionalizzazione delle imprese italiane
Nel panorama degli strumenti a supporto della competitività internazionale delle imprese italiane, le misure SIMEST continuano a rappresentare uno dei principali punti di riferimento per PMI e MidCap impegnate in percorsi di crescita sui mercati esteri.
La società del Gruppo Cassa Depositi e Prestiti ha infatti confermato anche per il 2026 un ampio pacchetto di linee di intervento dedicate a internazionalizzazione, innovazione digitale, transizione ecologica e sviluppo commerciale internazionale, con condizioni finanziarie particolarmente vantaggiose per le imprese italiane.
Tra gli elementi più rilevanti dell’attuale programmazione emerge la possibilità di finanziare fino al 100% delle spese ammissibili, comprese le attività consulenziali legate alla predisposizione e gestione delle domande di accesso agli incentivi. Il sistema prevede inoltre finanziamenti agevolati a un tasso pari al 10% del tasso di riferimento di mercato, accompagnati, in presenza di specifici requisiti, da un contributo a fondo perduto fino al 10% dell’importo finanziato.
Le sei linee di intervento principali
L’attuale struttura delle misure SIMEST si articola in sei linee principali di intervento: inserimento nei mercati esteri, transizione digitale o ecologica, fiere ed eventi internazionali, e-commerce, certificazioni e consulenze, temporary manager.
Particolarmente strategica risulta la linea dedicata all’inserimento nei mercati esteri, che finanzia programmi finalizzati all’apertura o al potenziamento di strutture commerciali all’estero, come showroom, uffici, negozi o spazi in aree commerciali. L’obiettivo è supportare una presenza stabile delle imprese italiane nei mercati internazionali e favorire la diffusione di prodotti e servizi Made in Italy.
Grande attenzione viene riservata anche alla transizione digitale ed ecologica, linea che sostiene investimenti in innovazione tecnologica, digitalizzazione e sostenibilità ambientale, sempre più centrali nelle strategie competitive internazionali delle imprese.
Non meno rilevante la misura dedicata a fiere, mostre ed eventi internazionali, pensata per supportare la partecipazione delle imprese italiane a manifestazioni di carattere internazionale, sia fisiche sia virtuali, considerate strumenti fondamentali per lo sviluppo commerciale e il posizionamento sui mercati esteri.
E-commerce, consulenze e nuove competenze
Tra le aree di maggiore crescita emerge il sostegno ai processi di e-commerce internazionale, attraverso finanziamenti destinati allo sviluppo o al miglioramento di piattaforme digitali proprietarie o di marketplace di terze parti per la commercializzazione di beni e servizi italiani all’estero.
Una delle principali novità dell’attuale edizione riguarda invece la linea dedicata a certificazioni e consulenze specialistiche, che finanzia studi di fattibilità, servizi di advisory per l’internazionalizzazione, innovazione tecnologica e sostenibilità, oltre all’ottenimento di certificazioni di prodotto e tutela della proprietà intellettuale.
Parallelamente, la misura per i Temporary Manager mira a favorire l’inserimento temporaneo in azienda di figure altamente specializzate nei processi di innovazione digitale, tecnologica ed ecologica, rafforzando le competenze interne necessarie per affrontare i mercati internazionali.
Focus geografici strategici: Africa, America Latina e India
Oltre alle linee ordinarie, SIMEST ha rafforzato anche alcuni strumenti dedicati a specifiche aree geografiche considerate strategiche per l’espansione internazionale delle imprese italiane.
Tra queste, particolare attenzione è rivolta ai mercati africani, attraverso una misura dedicata alle imprese che esportano, importano o operano stabilmente nel continente africano, con una riserva dedicata del Fondo 394/81 pari a 200 milioni di euro.
Ulteriori strumenti riguardano il sostegno alla competitività delle filiere italiane in America Centrale e Meridionale e il rafforzamento della presenza imprenditoriale sul mercato indiano, considerato uno dei principali poli di crescita economica globale dei prossimi anni.
Un’opportunità strategica per la crescita internazionale
In un contesto economico caratterizzato da crescente competizione globale, transizione digitale e ridefinizione delle catene del valore internazionali, le misure SIMEST rappresentano oggi non soltanto uno strumento finanziario, ma una leva strategica per accompagnare le imprese italiane nei processi di innovazione, apertura internazionale e rafforzamento competitivo.
La combinazione tra finanziamenti agevolati, contributi a fondo perduto e supporto consulenziale rende infatti queste misure uno degli strumenti più rilevanti per sostenere investimenti orientati alla crescita internazionale e alla trasformazione tecnologica del tessuto imprenditoriale italiano.
AGENDA21 – GLI APPUNTAMENTI DEL MESE DA NON PERDERE
WMF 2026
📅 24–26 giugno 2026
📍 BolognaFiere, Bologna
Intelligenza artificiale, innovazione e tecnologia per costruire il futuro
Tra gli eventi europei più rilevanti dedicati all’innovazione digitale e tecnologica, il WMF – We Make Future torna anche nel 2026 confermandosi come uno dei principali punti di incontro tra imprese, startup, istituzioni e professionisti provenienti da tutto il mondo.
L’evento rappresenta un ecosistema internazionale in cui tecnologia, imprenditorialità e trasformazione digitale si intrecciano per interpretare le grandi sfide contemporanee. Al centro dell’edizione 2026, temi strategici come l’intelligenza artificiale, l’open innovation, la sostenibilità digitale, la cybersecurity e l’evoluzione dei modelli di business nell’era data-driven.
Attraverso panel, incontri B2B, formazione avanzata e momenti di networking, il WMF si conferma un osservatorio privilegiato per comprendere come AI e tecnologie emergenti stiano ridefinendo interi settori industriali, il lavoro e le dinamiche economiche globali.
In un contesto in cui innovazione e competitività sono sempre più interconnesse, il WMF 2026 si propone come un appuntamento chiave per aziende e professionisti che vogliono anticipare i cambiamenti, cogliere nuove opportunità e costruire una visione concreta del futuro digitale.
Genova Design Week 2026
📅 20 – 24 maggio 2026
📍 Distretto del Design, Genova
Creatività, rigenerazione urbana e nuovi linguaggi del design contemporaneo
Design, architettura e innovazione urbana tornano protagonisti con la Genova Design Week 2026, uno degli appuntamenti più dinamici del panorama creativo italiano dedicato alla trasformazione degli spazi e ai nuovi linguaggi del progetto contemporaneo.
Tra installazioni immersive, mostre, workshop ed eventi diffusi nel centro storico della città, la manifestazione si conferma un laboratorio creativo capace di connettere design, artigianato, sostenibilità e nuove tecnologie, valorizzando il ruolo della progettazione come leva di innovazione culturale e territoriale.
L’evento coinvolgerà designer, studi di architettura, aziende, professionisti e istituzioni in un percorso dedicato ai temi dell’abitare contemporaneo, della qualità degli spazi urbani e della contaminazione tra discipline creative e produttive.
Particolare attenzione sarà riservata ai temi della rigenerazione urbana, dell’economia creativa e della sostenibilità progettuale, sempre più centrali nelle strategie di sviluppo delle città contemporanee.
Con il suo format diffuso e la capacità di trasformare il Distretto del Design in un ecosistema aperto di sperimentazione e networking, la Genova Design Week si conferma un appuntamento capace di mettere in dialogo creatività, impresa e territorio attraverso una visione innovativa del design contemporaneo.
GREEN21 – EFFICIENZA, TECNOLOGIA, SOSTENIBILITÀ
Comunità Energetiche: la nuova sfida passa dai dati e dall’interoperabilità
Le Comunità Energetiche Rinnovabili stanno entrando in una nuova fase evolutiva. Dopo anni in cui il dibattito si è concentrato prevalentemente sugli incentivi e sugli aspetti normativi, oggi il tema centrale riguarda sempre più la capacità di trasformare le CER in ecosistemi energetici intelligenti, interoperabili e orientati ai servizi.
A confermarlo è anche il lavoro portato avanti dall’Osservatorio ENEA sulle Comunità Energetiche Rinnovabili (CER), nato con l’obiettivo di monitorare e supportare lo sviluppo delle comunità energetiche a livello nazionale, favorendo il coinvolgimento di enti pubblici, cittadini, imprese e stakeholder tecnologici.
Secondo gli ultimi dati resi disponibili dal Gestore dei Servizi Energetici (GSE), le configurazioni di autoconsumo collettivo e le Comunità Energetiche registrate in Italia continuano a crescere, sostenute sia dagli incentivi previsti dal PNRR sia dall’aumento dell’interesse da parte di amministrazioni locali e imprese energivore. Parallelamente, cresce il numero di comuni che stanno valutando modelli di autoconsumo condiviso per ridurre i costi energetici, aumentare la resilienza territoriale e accelerare i percorsi di decarbonizzazione.
Il tema è stato al centro anche di KEY – The Energy Transition Expo 2026, uno dei principali appuntamenti europei dedicati alla transizione energetica, dove ENEA ha approfondito il ruolo strategico di dati, interoperabilità e piattaforme digitali nello sviluppo delle CER di nuova generazione.
Dalla condivisione energetica agli ecosistemi digitali
Le CER non rappresentano più soltanto un modello di autoconsumo collettivo. Sempre più spesso si configurano come vere e proprie piattaforme territoriali in cui produzione, consumo, accumulo e gestione dell’energia vengono orchestrati attraverso infrastrutture digitali avanzate.
Dispositivi intelligenti, sistemi di monitoraggio in tempo reale, piattaforme di analisi dei consumi e strumenti predittivi stanno infatti trasformando il modo in cui energia e dati vengono gestiti all’interno delle comunità energetiche.
L’evoluzione tecnologica sta inoltre accelerando l’integrazione tra CER, sistemi di accumulo, mobilità elettrica e building automation. In diversi contesti europei, le comunità energetiche vengono già utilizzate come piattaforme locali per ottimizzare la ricarica dei veicoli elettrici, bilanciare i picchi di domanda e migliorare la gestione delle reti distribuite.
In questo scenario, il dato diventa una nuova infrastruttura strategica. Non solo per ottimizzare autoconsumo e performance energetiche, ma anche per abilitare servizi evoluti legati alla flessibilità energetica, alla mobilità elettrica, ai sistemi di accumulo, alle pompe di calore e alla gestione intelligente delle reti locali.
Dati, standard aperti e cybersecurity
Perché questi ecosistemi digitali funzionino davvero, non basta raccogliere dati: è necessario governarli in modo strutturato, sicuro e condiviso tra i diversi attori della filiera. Ciò implica la definizione di modelli comuni di dato energetico, criteri di qualità (accuratezza, frequenza di aggiornamento, tracciabilità) e regole chiare di accesso e utilizzo.
Sempre più progetti pilota stanno sperimentando piattaforme in grado di integrare dati provenienti da contatori intelligenti, sistemi di gestione degli edifici, colonnine di ricarica e impianti di produzione rinnovabile, utilizzando standard aperti e interfacce applicative (API) documentate, così da evitare lock‑in tecnologici e facilitare l’ingresso di nuovi operatori e servizi innovativi.
Sul piano della sicurezza, la crescente digitalizzazione delle CER impone anche un’attenzione specifica ai temi di cybersecurity e protezione dei dati personali: dalle misure di hardening delle infrastrutture OT/IT fino alle politiche di gestione dei consensi e alla conformità al quadro normativo europeo in materia di dati e privacy.
Interoperabilità e flessibilità: le parole chiave della transizione
Uno dei principali temi emersi nel confronto tra operatori, enti di ricerca e imprese riguarda la necessità di costruire sistemi energetici interoperabili. In altre parole, capaci di far dialogare tecnologie, piattaforme e dispositivi differenti all’interno di architetture aperte e scalabili.
La transizione energetica richiede infatti infrastrutture sempre più integrate, in cui energia, digitale e servizi convergano in un unico ecosistema intelligente. Secondo diversi studi europei, interoperabilità e gestione dinamica dei flussi energetici rappresentano elementi chiave per accelerare la decarbonizzazione e migliorare la resilienza delle reti energetiche.
Non è un caso che il concetto di “smart energy community” stia assumendo un ruolo sempre più centrale nelle strategie energetiche europee. Le CER evolvono così da semplici configurazioni energetiche locali a modelli territoriali complessi, capaci di integrare tecnologia, sostenibilità e partecipazione attiva.
Un ruolo determinante sarà giocato anche dall’intelligenza artificiale e dagli algoritmi predittivi, che permetteranno alle comunità energetiche di ottimizzare produzione e consumi in tempo reale, anticipare i fabbisogni energetici e migliorare l’efficienza complessiva delle reti locali.
Governance, competenze e modelli di servizio
Per sfruttare appieno il potenziale dei dati e dell’interoperabilità non basta la tecnologia: servono nuovi modelli di governance delle comunità energetiche, in grado di definire con chiarezza ruoli, responsabilità e regole di utilizzo delle informazioni condivise.
Stanno emergendo figure professionali dedicate – dai data manager energetici agli operatori specializzati in demand response – e modelli di servizio in cui soggetti terzi mettono a disposizione piattaforme, competenze e strumenti analitici a supporto delle amministrazioni locali e delle comunità costituite.
Questa evoluzione richiede investimenti anche in capacity building: formazione tecnica per i referenti delle CER, percorsi di alfabetizzazione energetica e digitale per i cittadini, e strumenti di comunicazione trasparenti che rendano comprensibili indicatori, benefici e rischi associati alla partecipazione alle comunità.
Oltre gli incentivi: il valore sociale delle CER
Parallelamente, cresce anche la consapevolezza che le Comunità Energetiche non possano essere valutate esclusivamente sulla base dei benefici economici o dell’energia condivisa prodotta.
Le CER stanno infatti assumendo un ruolo sempre più rilevante anche sul piano sociale e territoriale, contribuendo alla lotta contro la povertà energetica, alla diffusione di modelli di consumo più consapevoli e alla creazione di nuove forme di partecipazione collettiva.
In molti territori, le comunità energetiche stanno diventando strumenti di rigenerazione locale, favorendo la collaborazione tra cittadini, PMI, enti pubblici e operatori energetici. Un modello che permette non soltanto di produrre energia rinnovabile, ma anche di redistribuire valore economico sul territorio e aumentare la consapevolezza rispetto ai temi della sostenibilità.
Secondo ENEA, il futuro delle comunità energetiche dipenderà sempre più dalla capacità di integrare tecnologia, governance locale e coinvolgimento attivo dei cittadini in modelli sostenibili e replicabili.
In questo contesto, le CER rappresentano non soltanto uno strumento per produrre energia rinnovabile, ma un laboratorio concreto della transizione energetica: più distribuita, collaborativa, digitale e orientata ai territori.
XORIHIGHLIGHTS – I NOSTRI RACCONTI DI INNOVAZIONE E CRESCITA
Xori Group firma un Memorandum of Understanding con Durana Tech Park
Data Center, innovazione ed ecosistemi tecnologici: uno sguardo oltre l’Adriatico
L’incontro con i rappresentanti del Durana Tech Park durante la loro visita a Milano si è trasformato per Xori Group in un’importante occasione di confronto strategico sul futuro delle infrastrutture digitali e dell’innovazione tecnologica nei Balcani.
Nel corso del meeting, Xori Group ha formalizzato la collaborazione attraverso la firma di un Memorandum of Understanding (MoU), mettendo a disposizione il proprio know-how multidisciplinare per supportare lo sviluppo di uno dei più ambiziosi hub tecnologici emergenti dell’area balcanica.
L’accordo prevede il contributo della holding in due ambiti strategici chiave. Da un lato, le competenze verticali maturate nell’analisi e nello sviluppo di Data Center, settore in cui le società del network operano con un approccio integrato che unisce progettazione, sostenibilità, efficienza energetica e sviluppo infrastrutturale avanzato. Dall’altro, l’esperienza nella costruzione di ecosistemi dell’innovazione, incubazione startup e sviluppo di network imprenditoriali ad alto contenuto tecnologico.
Un ruolo centrale sarà svolto anche dall’Institute for Innovation – I4I, il polo interno a Xori Group dedicato alla ricerca, all’innovazione e alla contaminazione tra competenze, imprese e nuove tecnologie. Nato per accelerare processi di crescita e sviluppo attraverso modelli collaborativi, I4I rappresenta oggi uno degli strumenti con cui la holding promuove connessioni tra industria, startup, formazione e innovazione internazionale.
All’interno di questo percorso assume particolare rilevanza anche la collaborazione con 012factory, innovation hub riconosciuto a livello nazionale per le attività di incubazione, accelerazione e sviluppo di startup innovative. Negli ultimi anni, 012factory ha costruito un ecosistema capace di connettere imprese, investitori, talenti e territori attraverso programmi dedicati all’open innovation, alla crescita imprenditoriale e alla trasformazione digitale.
La collaborazione nasce con l’obiettivo di contribuire allo sviluppo del Durana Tech Park attraverso un approccio integrato che unisce infrastrutture digitali, innovazione e sviluppo imprenditoriale. In questo contesto, la sinergia tra Xori Group, I4I e 012factory permetterà di mettere a disposizione competenze tecniche, know-how strategico e modelli di crescita orientati alla costruzione di ecosistemi tecnologici evoluti.
L’accordo rappresenta un ulteriore passo nel percorso di internazionalizzazione di Xori Group, rafforzando il posizionamento della holding all’interno di progetti ad alto contenuto innovativo legati al futuro delle infrastrutture digitali e della trasformazione tecnologica dei territori, e consolidando al tempo stesso il proprio impegno nella creazione di connessioni tra startup, imprese, ricerca e innovazione, capaci di generare valore economico, tecnologico e territoriale anche oltre i confini nazionali.
FOCUS ESG – GOVERNANCE, AMBIENTE E SOCIETA’ AL CENTRO DEL CAMBIAMENTO
La “S” di ESG: il valore competitivo del benessere organizzativo
Nel dibattito contemporaneo sui criteri ESG (Environmental, Social, Governance), l’attenzione tende spesso a concentrarsi quasi esclusivamente sulla dimensione ambientale. Eppure, mercato, investitori e talenti stanno inviando un segnale sempre più chiaro: la “S” di Social rappresenta oggi una delle principali leve di competitività e resilienza aziendale.
Parlare di sostenibilità significa infatti parlare, prima di tutto, di sostenibilità umana. Le organizzazioni più solide e attrattive sono quelle capaci di superare la tradizionale cultura del presentismo per costruire modelli fondati su fiducia, flessibilità e qualità della vita lavorativa.
In questo scenario, il benessere delle persone non è più soltanto un tema HR, ma un elemento strategico che incide direttamente sulla capacità di innovare, trattenere competenze e generare valore nel lungo periodo.
Tra gli strumenti di welfare aziendale che stanno mostrando i risultati più significativi emerge lo smart working, a condizione che venga applicato secondo un modello realmente equilibrato. Le esperienze più efficaci, sia in termini di produttività sia di soddisfazione del personale, sono infatti quelle basate su un approccio ibrido moderato: uno o due giorni di lavoro da remoto alla settimana.
Una formula che risponde a un equilibrio preciso, sia organizzativo sia psicologico.
Da un lato, la riduzione degli spostamenti quotidiani permette di diminuire stress, tempi improduttivi e costi legati al pendolarismo, restituendo alle persone tempo da dedicare alla famiglia, al riposo o ai propri interessi personali. Dall’altro, la presenza in ufficio continua a svolgere un ruolo centrale nella costruzione della cultura aziendale, nella condivisione spontanea delle idee e nel mantenimento di relazioni professionali solide e collaborative.
Esiste inoltre un impatto positivo spesso sottovalutato: la riduzione degli spostamenti casa-lavoro contribuisce concretamente anche alla diminuzione delle emissioni legate alla mobilità, creando un collegamento diretto tra la dimensione Social e quella Environmental dei criteri ESG.
Per le imprese, investire nel benessere organizzativo attraverso modelli di lavoro flessibili non rappresenta quindi un costo, ma un investimento strategico ad alto rendimento. All’interno dei report ESG, queste iniziative dimostrano infatti una governance attenta alla gestione del capitale umano e alla prevenzione dei rischi connessi a stress, turnover e perdita di competenze.
I benefici sono oggi sempre più misurabili.
Nel mercato del lavoro contemporaneo, la flessibilità è diventata uno dei principali fattori nella scelta di un’azienda, subito dopo la componente retributiva. Parallelamente, ridurre il rischio di burnout significa migliorare la retention, preservando know-how interno e riducendo i costi legati alla sostituzione e alla formazione del personale.
Anche sul fronte della produttività, numerosi studi confermano come i lavoratori che operano in contesti caratterizzati da maggiore autonomia e flessibilità mostrino livelli più elevati di concentrazione, responsabilizzazione e orientamento ai risultati.
Integrare la dimensione “Social” degli ESG attraverso modelli di smart working intelligenti e bilanciati rappresenta quindi una scelta sempre meno opzionale per le aziende che vogliono rimanere competitive, attrattive e sostenibili nel lungo periodo.
Perché la sostenibilità, prima ancora di essere una transizione tecnologica, è soprattutto una transizione culturale.
PENSIERO21 – VISIONI TECNICHE, IDEE, INNOVAZIONE E CULTURA PER IL FUTURO
Ecosistemi imprenditoriali e dell’innovazione: perché alcuni funzionano e altri no
A cura di Giorgio Di Fiore, PhD Candidate in Management and Innovation presso Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano e Giuseppe Ceci, Adjunct Professor presso La Sapienza Università di Roma
Per molti anni in Italia e nel resto d’Europa sono state investite risorse significative a supporto dello sviluppo di ecosistemi come hub tecnologici regionali, distretti industriali 4.0, incubatori universitari e reti di startup. Eppure, molti di questi faticano a generare valore nel tempo. Torino attrae talenti e capitali nell’automotive e nell’aerospazio, Milano consolida il suo primato nel fintech, ma decine di iniziative territoriali non sempre riescono a innescare dinamiche virtuose.
Se in parte si può attribuire il merito alla disponibilità di risorse e alla qualità delle infrastrutture, bisogna riconoscere il problema di fondo: non tutti gli ecosistemi funzionano allo stesso modo, e applicare ricette standardizzate a contesti diversi tra loro rischia di rivelarsi un fallimento in partenza.
Configurazioni annidate: leggere la complessità degli ecosistemi
Uno studio recentemente pubblicato sulla rivista scientifica Journal of Innovation & Knowledge – una revisione della letteratura con approccio scoping condotta da un team di ricerca internazionale da Sapienza Università di Roma, Università LIUC, Università degli Studi Internazionali di Roma, e Kedge Business School di Parigi[1] – ha mappato 48 studi accademici per capire come ecosistemi imprenditoriali ed ecosistemi dell’innovazione interagiscono nella realtà. Il risultato è una chiave di lettura per decisori pubblici e orchestratori.
Lo studio identifica quattro configurazioni distinte, ciascuna con una propria logica interna e dinamiche specifiche: gli ecosistemi di startup, gli ecosistemi universitari imprenditoriali, gli ecosistemi dell’innovazione imprenditoriale e gli ecosistemi regionali dell’innovazione.
Prendiamo due esempi concreti. Un ecosistema di startup come quello che si sviluppa attorno alle reti di incubatori e acceleratori di una città funziona dal basso verso l’alto (logica bottom-up). Le startup nascono, sperimentano, falliscono, imparano (e ci riprovano). Le connessioni, che sono il cuore pulsante dell’ecosistema, si creano informalmente attraverso eventi, collaborazioni estemporanee, investitori che circolano. Nessuno orchestra dall’alto e il sistema si autosostiene.
Dall’altra parte, consideriamo un ecosistema regionale dell’innovazione come i distretti tecnologici del Nordest o le smart specialization strategies europee. Qui l’innovazione è guidata da policy strutturate, università che coordinano reti di imprese, istituzioni pubbliche che definiscono priorità. È un sistema che funziona dall’alto verso il basso (logica top-down), dove le strategie coordinate producono risultati nel tempo. Applicare qui una logica informale e sperimentale significherebbe disperdere risorse senza creare massa critica.
Due logiche, due complessità
Lo studio si costruisce e si sviluppa sulla distinzione fondamentale tra complessità bottom-up e complessità top-down. Gli ecosistemi bottom-up come quelli di startup e gli ecosistemi dell’innovazione imprenditoriale evolvono attraverso una logica di esecuzione (effectuation) con interazioni imprevedibili, feedback continui, capacità di adattamento rapido, e sono terreno fertile per la sperimentazione continua. L’azione imprenditoriale guida la gestione delle risorse e crea valore. Gli ecosistemi top-down al contrario, come quelli universitari imprenditoriali e regionali dell’innovazione, seguono invece una logica di causalità (causation): obiettivi chiari, pianificazione, coordinamento istituzionale. L’innovazione viene orchestrata attraverso infrastrutture formali, incentivi strutturati, meccanismi di governance definiti. L’efficacia dipende dalla capacità di allineare diversi attori e molteplici risorse verso obiettivi comuni.
Questa distinzione ha conseguenze pratiche immediate. Se nell’interesse dei policymaker c’è il supporto agli ecosistemi di startup, ciò non può essere pensato solamente tramite bandi rigidi, milestone predefinite e KPI calati dall’alto, perché equivale ad applicare una logica top-down a un sistema che richiede flessibilità bottom-up. I risultati porterebbero eccesso di burocrazia, talenti che emigrano e capitali che non trovano spazio per muoversi. Al contrario, lasciare un ecosistema universitario senza governance chiara, aspettandosi che si auto-organizzi spontaneamente, significa sprecare il vantaggio competitivo principale, ovvero la capacità di coordinamento istituzionale.
Lezioni operative per chi governa l’innovazione
I risultati della ricerca si traducono in indicazioni concrete. Per ecosistemi bottom-up, le politiche efficaci sono quelle che abilitano senza soffocare: spazi fisici accessibili, meccanismi di finanziamento veloci e flessibili, reti di mentorship informali, riduzione delle barriere normative. Per ecosistemi top-down, invece, è di fondamentale importanza l’orchestrazione istituzionale volta a facilitare la collaborazione università-impresa e l’allineamento strategico tra istituzioni pubbliche e private.
Ma c’è un livello ulteriore. Lo studio evidenzia che gli ecosistemi nascono e si sviluppano secondo configurazioni “annidate” (nested configurations) che integrano logiche diverse. Un’università può avere una struttura top-down con uffici di technology transfer, incubatori istituzionali, policy di spin-off, e al contempo vedere emergere dinamiche bottom-up quando ricercatori e studenti creano startup in modo informale, sperimentando collaborazioni con l’industria e costruendo reti personali.
Riconoscere questa doppia natura significa progettare interventi su due livelli. Da un lato, rafforzare le infrastrutture formali che garantiscono continuità e scalabilità; dall’altro, proteggere spazi di autonomia dove l’innovazione può emergere senza vincoli. È un equilibrio delicato, che richiede competenze gestionali specifiche.
Verso ecosistemi integrati
Il futuro degli ecosistemi a vocazione imprenditoriale e innovativa risiede in scelte ibride e consapevoli. Le città e i territori che sapranno integrare logiche diverse – valorizzando startup agili accanto a università strutturate, policy regionali coordinate a supporto di sperimentazioni dal basso – costruiranno vantaggi competitivi duraturi.
Significa, in pratica, abbandonare l’idea che esista una ricetta unica per l’innovazione. Un acceleratore a Milano non può essere replicato meccanicamente a Bari. Un modello di trasferimento tecnologico che funziona a Catania può fallire a Trento. La domanda giusta non è “qual è il modello migliore?” ma “che tipo di complessità caratterizza questo ecosistema, e quali leve sono coerenti con quella complessità?”.
Per i policymaker, questo implica sviluppare capacità diagnostiche. Prima di intervenire, capire se l’ecosistema è prevalentemente bottom-up o top-down, e se la logica dominante è imprenditoriale o orientata all’innovazione strutturata. Per gli orchestratori, siano essi università, camere di commercio, o associazioni di categoria, significa essere in grado di comprendere quando guidare e quando lasciare spazio all’auto-organizzazione.
L’innovazione del futuro si costruisce così: mappando prima di intervenire, ascoltando prima di progettare, adattando invece di replicare. Per chi governa territori, università, reti di imprese, la sfida è acquisire questa capacità. Per chi fa ricerca, il compito è continuare a tradurre complessità teorica in strumenti operativi. Per tutti, l’opportunità è costruire ecosistemi che non funzionino nonostante la complessità, ma proprio grazie a essa.
[1] Per approfondire, si rimanda alla pubblicazione originale:
Ceci, G., Ancona, A., Iovanella, A., & Veglianti, E. (2026). Entrepreneurial and innovation ecosystems: A scoping review on the complexity of nested configurations. Journal of Innovation & Knowledge, 14, 100973. https://doi.org/10.1016/j.jik.2026.100973
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